El crecimiento desmedido se ha convertido en el objetivo supremo y Santo Grial de muchas empresas. Tradicionalmente, medimos el éxito a través del aumento de ventas, unidades producidas o, lo que es peor, el aumento de precio de las acciones. Sin embargo, surge una pregunta fundamental: ¿Estas métricas reflejan realmente una mejora en la salud de la empresa o en la satisfacción de sus clientes? Con frecuencia, estos indicadores pueden ser engañosos, ocultando prácticas agresivas como la reducción de precios, recortes de costos insostenibles o tácticas a corto plazo para inflar artificialmente los beneficios.
Una frase que repito en todos los auditorios y plazas donde me paro es: el crecimiento debe ser la consecuencia de hacerlo bien, no un objetivo que se debe perseguir a toda costa. Si lo perseguimos a toda costa, haremos cualquier cosa por alcanzarlo, incluso aplicar prácticas que van en detrimento del futuro de la organización.
“Crecer un 20% en el 2025”, no es una estrategia, ni un plan, es un deseo. Si las empresas crecieran mágicamente solo por escribirlo en su planificación estratégica, todas serían del tamaño de Apple. ¿Por qué en vez de enfocarnos en esto, elegimos enfocarnos en aquellos elementos que impulsen el crecimiento?
Desarrollar y profundizar en aquel valor que impulsa el crecimiento, es tener estrategia competitiva. La estrategia competitiva es cómo la empresa compite y gana en el mercado, su foso competitivo, esa ventaja o cualidad que los competidores no pueden, no quieren o no saben copiar, y que hace que la empresa atraiga clientes que los competidores no le puedan quitar.
Cuando nos enfocamos en la estrategia y no en el deseo de crecer, ponemos el foco en aquello que desencadena un crecimiento sostenible y sostenido.
Hay dos preguntas clave en este tema que requieren todo el esfuerzo y conocimiento colectivo de la empresa para responderlas. Una vez que las respondamos, tendremos un mapa claro de lo que debemos realmente perseguir:
- ¿Cómo medimos el crecimiento aquí? Esta pregunta, simple, si, pero poderosa, alinea a toda la organización. En numerosas ocasiones he trabajado con socios que han tenido 20 años juntos llevando un negocio y jamás habían conversado sobre este punto. Cuando al fin tuvieron esta conversación se dieron cuenta que cada uno remaba para un lugar diferente porque tenían una visión de crecimiento y de éxito diferente. Sencillamente lo medían de forma totalmente distinta.
Algunas formas en las que podemos medir el crecimiento:
- Ventas: Ventas: facturación pura y dura. Las compañías centradas exclusivamente en incrementar sus ventas suelen adoptar cualquier medida, incluso aquellas que las alejan de su núcleo de negocio. Aunque experimentan un aumento en sus ingresos, también se ven afectadas por un incremento en costos, gastos y pérdidas, al incursionar en áreas en las que carecen de la experiencia necesaria. Aumentan las ventas, disminuyen las ganancias.
- Utilidades: ganancias netas, lo que la empresa retiene. Siempre digo que las empresas no ganan por lo que venden, ganan por lo que retienen. Las empresas que se enfocan en utilidades no necesariamente venderán más pero retendrán más. Esto implica enfocarse en líneas con mejores márgenes, servicios agregados, optimización interna para reducir costos y gastos sin perder calidad y en la fidelización de los clientes. Sin embargo, mal llevado, (buscar utilidad a cualquier costo sin hacer el esfuerzo para sostener esas utilidades), puede no ser positivo para la compañía. Buscar utilidades a corto plazo sin mejorar las capacidades internas traerá beneficios a corto plazo, pero destruirá el futuro de la compañía.
- Sucursales/tiendas: En el retail se tiende a usar esta medida de crecimiento, y vemos muy positivamente a aquellas cadenas que se replican rápidamente. El problema de esta forma de medir el crecimiento es el mismo del punto 1 (ventas). La empresa termina haciendo cualquier cosa por abrir nuevos puntos, sin importar si esos puntos son rentables o mantienen los estándares de atención al cliente. He visto de cerca algunos procesos de rightsizing, cadenas venezolanas importantes que se han descubierto siendo más rentables y atendiendo mejor al cliente una vez que se «achican». Y lo pongo entre comillas porque, desde mi punto de vista, no se achican, sino que descubren el tamaño correcto para ellos, ese tamaño en el que ganan y mantienen su estrategia competitiva. A partir de ahí aprenden la lección y vuelven a crecer, siempre cuidándose de elegir los nuevos puntos de forma correcta.
- Unidades: Aquí medimos la capacidad de la empresa de mover su producto o servicio. Es una forma muy positiva de medir el crecimiento de empresas especializadas, ya que se centran en profundizar y aumentar unidades/servicios de lo que saben hacer.
- Aumento de cuota de mercado o mejora en la posición del sector (por ejemplo, posición en la lista de las mayores compañías de un rubro). Este tipo de crecimiento puede impulsar acciones interesantes para impactar al mercado; sin embargo, las empresas que establecen como meta un número o una posición en el sector tienden a reaccionar a lo que los competidores más grandes hacen. Las empresas pueden tomar una posición reactiva y dejar que un competidor dicte su futuro.
- Satisfacción del cliente/clientes fidelizados/clientes nuevos: una de las formas más sostenibles de medir el crecimiento porque la empresa no se enfocará en su deseo sino en la percepción de valor del cliente al que sirve, que es lo único que vale cuando hablamos de empresas que quieren permanecer.
Primer accionable sobre el crecimiento:
Reflexiona:
- ¿Cómo se mide el crecimiento en nuestra compañía?,
- ¿Cuáles son los puntos ciegos de esa forma en la que medimos el crecimiento?,
- ¿Cómo nos cuidaremos de no caer en las desventajas de esa forma de medir el crecimiento?
2. ¿Qué factores impulsan el tipo de crecimiento elegido?
Una vez definido el punto 1, el siguiente paso es profundizar y entender qué factores impulsan el crecimiento en el sector o la empresa, es decir, cuáles son esos elementos clave que hacen a la empresa ganar en el mercado y que tendrán como consecuencia un aumento en su cuota de mercado, ventas, márgenes, o en el indicador que la compañía decida para medir su crecimiento. Responder esta pregunta requiere de un poco más de análisis, porque implica conocer el mercado, al cliente, el sector para dar con una respuesta válida y accionable.
Responder esta pregunta requiere de un poco más de análisis, porque implica conocer el mercado, el cliente, el sector para dar con una respuesta válida y accionable.
Por ejemplo, si la forma elegida de medir el crecimiento es “Satisfacción de clientes”, ahora hay que profundizar en qué factores aumentan ese indicador (doy por sentado que si esto es importante para la empresa, lo están midiendo y no se está quedando informalmente en percepciones como “creemos que el cliente está satisfecho porque algunos nos han comentado”). Esto implica tener conversaciones, hacer encuestas y llamadas, y una investigación profunda para entender qué es valioso para el cliente. Si encontramos que el cliente se siente más satisfecho cuando recibe su pedido en menos de 24 horas, una prioridad clave para la empresa será enfocarse en eso, por ejemplo “lograr 90% de las entregas en menos de 24 horas”.
Ya no estamos hablando de “crecer 20%”, que es un deseo, etéreo y mágico, muchas veces fuera de nuestro control. Empezaremos a conversar sobre objetivos accionables como mejorar el tiempo de entrega a menos de 24 horas. Este enfoque está dentro del control de la empresa, o al menos le permite investigar y encontrar oportunidades de mejora dentro de un objetivo acotado en tiempo y alcance. En pocas palabras, le permite a la gente adueñarse de la solución.
Segundo accionable sobre el crecimiento:
Reflexiona:
- ¿Qué factores impulsan el tipo de crecimiento que la empresa eligió?
- ¿Cómo podemos medir estos factores? (Encuestas, investigación, conversaciones)
- ¿Qué acciones concretas puede tomar la empresa internamente para mejorar o potenciar esos factores?
- ¿Cuáles deben ser las prioridades en las que el equipo debe enfocarse
- ¿Cuáles son las iniciativas más urgentes que el equipo debe llevar a cabo para potenciar los factores de crecimiento?
Reflexiones:
- Una empresa no debe crecer más allá de su capacidad para contratar a la gente correcta y de replicar su crecimiento con éxito, es decir, manteniendo estándares. Si lo hace, caerá en un círculo vicioso de crecimiento no rentable, caracterizado por carteras de productos, servicios y clientes poco viables. Esto llevará a la empresa a expandir su estructura rápidamente, pero con márgenes poco saludables y, a menudo, con el personal inadecuado. Muchas veces este tipo de crecimiento termina con la empresa achicándose o cerrando.
- Concéntrate en las acciones que están bajo el control de tu empresa y comienza a mejorar desde ahí. Si bien no puedes controlar los precios del mercado o las condiciones económicas, sí puedes optimizar tus procesos y aumentar la eficiencia interna.
- Utiliza indicadores predictivos. Existen dos tipos principales de indicadores: los de resultados y los predictivos. Los indicadores de resultados reflejan lo que ya ha sucedido, como las ventas o los márgenes brutos, y suelen estar influenciados por factores externos. Por otro lado, los indicadores predictivos miden acciones que el equipo realiza y que aumentan la probabilidad de mejorar los resultados, como el número de seguimientos a clientes potenciales, la rotación de inventario, el NPS o Net Promoter Score que mide la satisfacción del cliente, o los tiempos de entrega. Los indicadores predictivos ayudarán a la empresa a mejorar lo que está dentro de su control y lo que depende totalmente del equipo.
El crecimiento no es un fin en sí mismo, sino la consecuencia de hacerlo bien. No persigas el crecimiento a toda costa. Enfócate en un crecimiento sostenido y sostenible. No aspires al éxito inmediato y al crecimiento rápido. Aspira a construir una empresa que dure 100 años.
